Chinese Summary/中文概要：
2013年，戴尔私有化，远离华尔街的喧扰；2014年，惠普剥离PC和打印机业务，将公司一分为二，以缓解盈利状况的压力。
诺基亚，先被微软收购又被弃用，纳德拉在为前任鲍尔默的战略买单；摩托罗拉，先被谷歌收购，2014年又被转手卖给一家中国公司——联想。
后PC、移动互联网时代，一系列老牌PC、手机制造商的命运令人唏嘘。谁能想到，十年前还不可一世的Wintel联盟（Windows + Intel），如今迅速式微？而功能机时代的三大巨头诺基亚、摩托罗拉、爱立信，更是日薄西山。将他们挑落马下的，正是以苹果、谷歌、高通、安谋为代表的新平台、新技术——他们，或许才是移动互联网时代先进生产力的代表。
旧秩序土崩瓦解，在感慨IT业之残酷无情、瞬息万变的同时，联想——一家30年前成立于中国科学院收发室，只有十年全球化历史的后发企业——成了全球PC的龙头老大。不仅如此，在智能手机、企业级业务上，联想都占据了全球第三的位置。
联想的崛起令人瞩目。这一切，缘何得以发生？
本书尝试回答这一问题。上溯 2005年联想并购IBM PC，下至2014年联想收购摩托罗拉、IBM x86服务器，详细描述了联想的国际化进程：如何打败戴尔、惠普、宏基等对手，成为全球PC老大，并且在互联网向移动互联网转型的关键节点，抓住机会，没有像竞争对手那样掉队。
《三联生活周刊》主编李鸿谷跟踪、采访联想多年，采访对象包括柳传志、杨元庆、IBM前CEO彭明盛等业界领袖，安谋前CTO/COO都铎•布朗、惠普前副总裁丁利生、GA董事总经理顾维廉(Bill Grabe)、TPG创始合伙人吉姆•考特(Jim Coulter)等联想董事，以及数十位联想高管。
作者从垂直整合/横向整合——分别以苹果、微软为典型代表——两种迥异的生产组织方式出发，厘清全球IT产业数十年的兴衰起落，类比于政治组织中的独裁/民主，角度新颖。所谓垂直整合，以苹果“软硬件一体成型的闭环”为极致，不仅有自己的全球零售店，硬件软件全是自己设计，数字内容平台也独自掌控，造就了一个庞大的自给自足的生态系统。而横向整合的代表，则是以微软、英特尔为首的Wintel联盟，采取较为开放的设计、制造模式：微软收费将操作系统授予硬件厂商使用，英特尔根据摩尔定律不断对硬件升级换代。这一模式貌似开放，实则严重挫伤了用户体验，因为产品的不同环节层层制约，更要命的是创新受阻。联想CEO杨元庆对此有清醒认识：“这个行业，分工越来越细，越来越依靠‘外包’。开始是制造外包，品牌营销厂商还做研发；后来制造企业能力上来了，研发也外包了，结果品牌厂商失去了创新的动力与能力。代工厂是以量取利，而最接近市场与客户的品牌厂商，却自己不做研发，交给不接触市场与客户的追求量的代工厂去做，在这种错位的结构里，客户又如何能够成为中心呢？”
垂直与横向，何者更有效率、更能成功的议题，以乔布斯、比尔•盖茨长达30年的竞争为例，上半场微软领先、下半场苹果反超的判断大致无误。不过，终场哨尚未吹响。
从上世纪80年代开始，IT制造业由工业化转向全球化，供应链、产业分工、上下游企业不断延伸拓展；无论垂直抑或横向整合，均是对这一趋势的不同应对，资源配置、生产方式、组织架构、战略战术亦因此不同。正是得益于横向整合的结构，以联想为首的中国企业，才有了加入全球产业链、劳动分工，并借助独特的“联想基因”，而最终成为行业领袖的机会。这是我们观察联想的起点。
此后戴尔进入中国，面对冲击，联想创造性地提出了“双模式”——T模式（transaction，交易，对应消费者直接“交易”），R模式（relation，关系，与大客户建立“关系”）——的概念，进行流程重组，有力应对了戴尔的挑战。联想有勇气走向世界，其内里的自信，“双模式”是关键，也是武器。
在中国本土市场——庞大本土市场的支撑，对任何全球性大企业而言，绝对不容小视——耕耘多年的联想，得益于上述种种因缘际会，终于在2005年获得了IBM的首肯，一举将IBM PC纳入囊中。这是典型的“以资本换时间”，联想一跃进入全球PC舞台，由一家中国本土的中下游硬件商，向产业链上游迈近了一大步，以及由此获得的全球性销售网络。
这也是联想全球化的开始。之后与IBM的文化冲突、组织融合、流程重组，加上两任外籍CEO的更迭、全球金融危机，其艰难曲折与惊心动魄自不待言。直至2009年2月杨元庆回归，出任CEO，局面始有扭转，诸如防守与进攻的“双拳战略”、四大业务群组的划分、重启智能手机项目。而联想在武汉重金兴建年产量可达1亿台移动设备的生产基地，将大部分生产外包收回的大手笔，没有洞悉行业规律的大格局不可为。这种后发追随型企业的垂直整合道路，在以横向整合为特征的PC行业里，既是创新，也是新的利润池子。
用作者的话说，“横向整合与垂直整合，是理解这个行业的方法论，乔布斯与比尔•盖茨之争，是超越个人恩怨的……这个行业内部过去颇有效率的全球性分工，走向其反面。这层现实，使得以手机为代表的智能设备，以客户为导向，可以迅速取代PC，从而使这个行业整体沦陷。”
幸运的是，联想没有走上戴尔、惠普、宏基等竞争对手的覆辙。联想的经验与路径，对PC行业里的所有后发企业，或许都可资借鉴。如此，才是联想的幸事，PC的幸事。